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五金代理商生存之道 如何突破渠道管理的瓶颈

关键词 五金 , 代理商|2010-12-02 00:00:00|来源 慧聪五金网
摘要 随着社会的发展,竞争的加剧,中国五金市场的大环境正发生着翻天覆地的变化。作为本土五金行业领域的一支重要力量——地市级五金代理商群体,他们也面临着日益加剧的生存危机和压力,而这其中,...
  随着社会的发展,竞争的加剧,中国五金市场的大环境正发生着翻天覆地的变化。作为本土五金行业领域的一支重要力量——地市级五金代理商群体,他们也面临着日益加剧的生存危机和压力,而这其中,对他们影响最大的,莫过于对于五金市场投入和营业回报倒挂问题的哀叹。
  
  很多五金代理商在经营过程中感慨不已——区域市场终端发生了巨大的变化,竞争越来越激烈,五金市场的门槛越来越高,过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返;五金市场越来越难拓展,五金货款越来越难回收,各种进店费、促销费、年节赞助费则是五花八门、层出不穷,经营成本逐年上扬,人员在不断增加,可是即期利润却每况愈下。
  
  渠道管理的模式变革
  
  从2000年以后,国内五金行业领域掀起了一股渠道扁平化的热潮,这股热潮来袭绝非偶然,而是与当时国内五金制品销量规模急剧放大的大背景紧密相关联的。
  
  当时,诸多区域市场五金代理商企业的渠道是三级代理制:五金总代理、一级经销商和二级经销商,在个别地区,甚至还会出现三级经销商。总代理一般只做分销,他们依靠资金优势来大量进货,然后“挟渠道以自重”。在渠道里,干“搬箱子”或是“收电费”活的太多,直接与最终客户打交道的太少,在行业利润高、上游厂家缺乏渠道管理能力的时候,这种渠道还能生存,一旦竞争趋于激烈,行业利润下降,上游厂家自然而然会试图改善渠道,那些没有增值能力、只会单纯“搬箱子”或是“收电费”的“力工”,就会首当其冲要被清洗出局。
  
  在亦步亦趋的现实背景下,很多外资背景的五金企业开始频频发力,以知名企业为代表的上游企业决心将三级代理制,改变为二级代理制,这个变革的关键内容是:第一,取消总代理,上游厂家直接去发展区域经销商,每个区域经销商独立负责一个区域市场,全国范围内由数以千计的区域经销商构成;第二,区域经销商之下是二级经销商,上游厂家要求二级经销商必须直接面对终端,主营方向以零售业务和直销(主要面对企业客户)作为主要业务,发展方向是不做批发。
  
  这种新的渠道模式,大幅度压缩了渠道内“搬箱子”或是“收电费”代理商和经销商的数量,同时还有效消减了“搬箱子”或是“收电费”业务在总业务份额中的比例,提高了经销商直接面对终端客户的零售业务的比例。事实证明,这种模式节约了沉淀在渠道内的成本,提高了渠道效率,给终端客户和末端消费者带来了更多的价值。
  
  深度分销不等于渠道管理
  
  在同很多地市级五金代理商的沟通和交流之中,每每谈及渠道管理和市场规划,得到的回复总是渠道管理就是渠道拓展和深度分销。其实,这样的认识是非常不完整、也是非常不科学的。
  
  许久以来,深度分销一词迅速火了起来,在很多地市级代理商的意识里:深度分销无非就是要求产品离终端尽可能近一些、终端数量尽可能多一些、网点覆盖尽可能广阔一些。既然上游企业可以师法自然,作为地市级代理商也应该可以进行灵活套用的。
  
  深度分销原本是界定在上游厂家领域,目的在于对销售产品的零售终端和批发商通路各环节的作业方式。但是,近几年,随着“西风东渐”的浪潮影响,深度分销的渠道变革模式开始在国内盛行。加之,在言必深度分销的客观环境影响下,很多地市级代理商开始纷纷东施效颦,然而时隔不久,却发现境况迥然,到头来只落得邯郸学步、谓之晚矣!
  
  很多地市级代理商在盲目效法上游企业的同时,其实从根本上疏忽了绩效终端和渠道的科学管理。深度分销至所以区别于渠道管理,从根本上在于作用对象的主体差异和客观局限,抛开了绩效终端考评体系的深度分销无异于竹篮打水。
  
  也许身处茫然之中,还会义愤填膺地喊出:“不深度分销终端流失,深度分销资源流失!”的积怨和不平。盲目而偏激的渠道变革实践只会使代理商付出更大的代价,为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端,甚至为做终端而完全抛开渠道管理和费效比体系,只会导致销售费用急剧增加,然而目标达成却泛善可陈,留下的只有经验教训。
  
  地市级代理商的渠道深分
  
  诸多五金类产品的地市级五金代理商,一般没有为顾客提供深度服务的盈利机会,如何开展有效的渠道深度分销,主要是为了强化营业网点的有效覆盖,解决好渠道资源的扁平化发展,才有助于地市级代理商的效益提升和规模发展。
  
  放眼国内的五金行业领域,地市级代理商的渠道深度分销主要有以下几个特点:
  
  第一,渠道扁平化仍然非常关键,如果能把地区市场的销售渠道控制为“直营+分销”就是非常成功的。从渠道成员间的单位数量来看,直营客户同分销客户的绝对数量比以不低于8:2为宜;从主营收入和营业额角度进行分析,直营网点收入同分销客户收入的相对数量比以不低于5:5为适中;再从营业利润的角度来看,直营网点的利润达成同分销客户的利润贡献的结构比例亦为8:2为佳;
  
  第二,一级经销商或分销商要直接面对零售商,而不是再批发给其他二级经销商;
  
  第三,部分一级经销商或分销商一方面除了承担起了原来由地市级代理商负责的配送、仓储、转运的功能,成为地市级代理商在该区域辖区市场的营业所之外;另一方面还或多或少地直接参与到与大型卖场和连锁超市谈判、交易的过程之中。
  
  第四,部分一级经销商或分销商还兼做批零兼营业务,由于其自身把持着相对希缺的终端资源,所以,他们往往会得到上游厂家和不同渠道上线单位不同程度的支持,因为这些零售店本身就是渠道深分的据点,同时这些业务能够使一级经销商或分销商有更多的边际收益,所以他们也许是执行渠道深分政策中最佳的目标合作对象。
  
  提升渠道管理的张力
  
  在“近亦忧则退亦忧”的微利经营客观条件下,地市级代理商应该敏锐掌握动态趋势,推陈创新、化危机为转机。这时,地市级代理商如果只是单纯的保住自己的“封地”和“疆域”还是不够的,因为市场竞争越来越激烈,外来的“强龙”都在面面相觑、虎视眈眈。地市级代理商要想在微利时代获得继续生存和发展的机遇,必须想方设法扩充自己的势力,争取自己在辖区市场专业领域从“地头蛇”到“强龙”蜕变。
  
  如何有效提升渠道管理的张力,并纳入到市场规划的统一布局和战略中来,地市级代理商不妨可以从以下方面进行努力和尝试:
  
  首先,确保直营市场重点终端的产出目标达成。
  
  其次,强攻二三级市场和农村市场。面对着中心市场竞争格局的变化,地市级代理商不妨进行战略换防,在稳定中心市场绩效终端的同时,可以将工作重点转移到二三级城市和广阔的农村市场,这样虽然运营成本会增加一些,然而运作成本相对低廉,特别是批零门市主导的市场,小规模运作启动市场及维护市场的成功率都会更高。
  
  再者,向周边地区扩张。地市级代理商不能局限于自己所在城市,也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。地市级代理商要积极寻找其他地区的合作伙伴做固定的下线分销商,从而有利于市场占有和渠道深分工作的达成的同时,更为将来成长为省级代理商打下坚实的基础。
  
  最后,通过资源的前向整合,集众人之力开办化妆品连锁店。由于化妆品店业务占据我国五金产品市场份额的日益扩大,化妆品店的异军突起,悄然间已经消减和弱化了相当比例的商超生意。面对着日益变化的市场发展,地市级代理商可以未雨绸缪,通过多代理一些品牌,并通过自己投资或者其他合作方式,在全省或辖区范围内发展自己的化妆品零售连锁商店,平稳的转移和发挥自己在渠道管理方面所形成的经验、资金和渠道优势。
  突破渠道管理的瓶颈
  
  记得英国杰出的生物学家达尔文说过:“自然界生存下来的,既不是四肢最强壮的,也不是头脑最聪明的,而是有能力适应变化的物种。”
  
  在国内诸多代理商企业中最常演绎的故事,个别英雄人物创造销售奇迹,公司仿佛就靠某个人才能活的有声有色,造成了代理商企业人才流动是司空见惯的事。立足于科学规范的渠道管理,没有人才梯队以及内部作业流程的水平提升是非常艰难的。所以有远见的地市级代理商将如何扎实做好内部的流程再造以及培训管理工作,已经放在了当务之急。原因其实很简单,因为很多事情不是代理商老板自己在做,更多的细节均是靠基层员工在执行着公司的服务理念及品牌形象推广。此类培训一般分如下几个部分:
  
  1、信任培训:促销员及员工岗前应接受的企业文化、经营理念、人事规章、营运术语、仪容仪表、商店防损、顾客服务等内容的培训;
  
  2、专业培训:各部门岗位专业知识、技能培训;如岗位必备专业知识、技能培训;
  
  3、管理培训:管理人员及储备管理人员应接受管理技能、领导能力、团队建设、沟通技巧等方面的培训。
  
  4、普升培训:随着每个层级员工工作能力的提升,其职务普升时要参与专业知识及管理技能提高的培训。
  
  地市级五金代理商内部管理培训是一个任重道远的工作,只有厂家是各个方面的专家,五金代理商才会非常为自己成为厂家的代理商而自豪!
  
  综上所述,培训其实是学习,是积累、是提升,但代理商的培训不能象中国教育一样,那种填鸭式培训,要在实战中、讨论中、沟通中不断进行渗透和教育,这样才可能会取得事半功倍的效应。
  
  置身微利时代市场竞争的现实背景下,地市级五金代理商的生存之道关键在于扬长避短,在自己最熟悉、最具有比较优势的区域市场内做深做透,在利好资源有序放大的前提下,力争成为强势的、盘踞一方的“地头蛇”。
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